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【作者序】
別做一個只會「解決問題」的「救火隊」主管
某些管理者不知道如果只會把自己定位成到處解決部屬所製造問題的「救火隊長」，不懂得事先發現問題來防患於未然，不僅會讓自己疲於奔命，而且，也沒有多餘時間去發現真正必須解決的問題……
 
輯一：不要做「頭痛醫頭，腳痛醫腳」的「救火式」決策
企業管理階層決策效率低下，最重要的原因就是他們不會預期地去發現問題和處理問題，只會一天到晚拿著「水柱」到處「救火」，而且，他們的「水柱」裏噴射出來的很可能只是「油」而不是「水」，常常使一個問題的解決，導致更多問題的產生。
 
1、只重視下屬不能做什麼，卻忽視下屬能做什麼
2、不要做「頭痛醫頭，腳痛醫腳」的「救火式」決策
3、在管理中「不管」，往往也是一種管理
4、最費時的不是決策本身，而是決策的推行
5、管得太多，只會讓部屬綁手綁腳
6、不知道有更好的方法，才會做出到處「救火」的蠢事
7、別為了讓部屬發揮長處而「因人設事」

輯二：好主管最重要的事，就是發現員工的問題
一個好主管最重要的事情是要用他的權力、他的專長、他的影響力來發現員工最需要解決的問題，簡單說，就是瞭解員工的需要，然後滿足他，而不是先聘用他，然後榨乾他，甚至在榨乾之後，沒有利用價值，就開除他。
 
8、讓每個員工都是「總裁」
9、優厚的薪資只能用來留住員工
10、對員工不信任的管理者，就是對自己不信任
11、管理不是耍嘴皮子的紙上談兵
12、好主管最重要的事，就是發現員工的問題
13、不能為了力求表現，而過於「短視」
14、制定決策不能情緒化，而是要制度化

輯三：不要「任人唯親」而是要「唯才是用」
任用人才的一個重要原則就是「唯才是用」，要真正做到這一點，首先就要摒棄「用人唯親」的用人方式。這裡的「用人唯親」就是說管理者根據自己的喜愛與關係去任用人才，自己欣賞的人就重用，自己討厭的人，哪怕能力再強也不予重用。
 
15、把對的人擺在對的地方
16、不要「任人唯親」而是要「唯才是用」
17、做好關鍵員工突然離職的準備
18、別讓員工成為「獵人頭公司」鎖定的對象
19、讓員工瞭解自己應該做的工作
20、賦予員工發展自己創意的權力
21、瞭解員工渴望被認可和肯定

輯四：「打掉重練」是企業重大變革的一條「捷徑」
一些領導者對待變革時，注重的是企業機制，不是願景或策略。如果組織的變革能力較弱，乾脆「打掉重練」，建構一個全新部門，這比起試圖改變現有企業文化來得簡單。
 
22、製造讓企業繃緊神經的危機意識
23、適時地縮減企業規模，企業度過難關的關鍵
24、不要用繁榮時期的方法，處理衰退時期的問題
25、「打掉重練」是企業重大變革的一條「捷徑」
26、管理者不要將「我保證」掛在嘴上
27、忽視風險的管理者，就會做出糟糕的決策
28、管理者必須擁有幫員工實現夢想的「野心」

輯五：最大的客戶並不是最有利潤的客戶
企業在滿足最大客戶最低的價格與最好服務的情況下，企業在最大客戶的身上，所獲得的利潤，反而沒有其他中、小型客戶來得高。換句話說，企業的最大客戶並不是最有利潤的客戶，有時甚至根本就沒有利潤。
 
29、失去一個顧客，絕對不只是「一個」顧客的損失
30、想跟顧客搞好關係，必須從鼓勵顧客投訴開始
31、最大的客戶並不是最有利潤的客戶
32、從顧客身上找到產品暢銷的答案
33、企業規模與企業獲利，往往成反比
34、從市場願意付什麼價錢，來做為訂價的依據

輯六：「管理變革」不是一台機器，而應該像「變形金剛」
「管理變革」不是操縱一台機器，也不是一次只對人體進行一項治療，它應該像「變形金剛」，同時進行著全面品質管制、過程重組、員工授權以及其他多種提高工作表現的計畫。換句話說，變革的關鍵不是單獨對每一個體孤立處理，而是連接並且均衡所有的組成部分。
 
35、過去的成功是你最大的敵人
36、「管理變革」不是一台機器，而應該像「變形金剛」
37、現在成功不能保證將來也成功
38、「舊成果」是企業創新的阻礙
39、忘了「結果導向」的企業，往往無法生存
40、管理的目的不是為了控制

輯七：發現問題背後的問題，才是好主管必須做的事
重要的不是發現問題，而是發現問題的嚴重性；重要的不是發現問題，而是發現問題背後的問題，因為，發現問題背後的問題，才是好主管最重要的事。
 
41、無論有多麼完美的計畫，事情從來不會萬無一失
42、發現問題背後的問題，才是好主管必須做的事
43、「團隊」不是解決一切問題的萬能丹
44、「創新」就是創造新的競爭條件
45、不要被自以為對的「錯覺」誤導
46、用理智跨越決策的陷阱

輯八：一個人「說了就算」的管理年代已經過去
在這個誰也不服誰的「民意」高漲年代，即使你可能是個技術專家，你在團隊中也不能再扮演技術專家的角色。因此，領導者「備感無力」的「總裁症候群」才會變成大企業管理者的通病，因為，那個管理者一個人「說了就算」的年代已經過去了！
 
47、「績效管理」是幫助企業達到願景目標的工具    
48、一個人「說了就算」的管理年代已經過去
49、管理者必須承擔員工道德淪喪的責任
50、善用「免費」廣告來做企業形象管理
51、績效管理應該與企業的願景結合
52、輔助型領導是提升競爭優勢的有利武器

作者序
　　
別做一個只會「解決問題」的「救火隊」主管
　　
　　某些管理者不知道如果只會把自己定位成到處解決部屬所製造問題的「救火隊長」，不懂得事先發現問題來防患於未然，不僅會讓自己疲於奔命，而且，也沒有多餘時間去發現真正必須解決的問題……
　　
　　每當公司的運營出現困難，尤其是這家公司擁有多年的成功經歷時，外界往往將批評的焦點集中於不思改變、自大自滿、體制臃腫以及沒有解決問題和危機的能力……然而，上述這些原因，似乎可以成為合理的解釋，但卻沒有一項可以切中問題的要害。
　　
　　其實，企業面臨經營困境，往往不缺「解決問題」的能力，而是缺少「發現問題」的能力，公司面臨危機的根源，既不是經營不善，也不是管理者沒有解決危機的能力，而是管理者沒有發現問題出在哪裏的能力，當然也就無法「對症下藥」，進而用「對的方法」去解決「對的問題」。
　　
　　因此，有些昨日還算如日中天的公司，才會一覺醒來便陷於絕境而難以自拔，就像一個平日生龍活虎、身體強健的人，在一夕之間被醫生宣布罹患癌症末期，陷入生命倒數計時的噩夢一樣，而歸究其原因就是沒有及時準確發現問題的關鍵所在，以讓自己可以及早做一些必要的相關防範措施。
　　
　　每個企業在成長到一定的地步，都會面臨當初創業的「經營理念」不合時宜的狀況，然而，企業的管理者雖然已經發現上述問題，卻無法發現這個問題的嚴重性，因此，往往在「莫忘初衷」的大帽子底下，不願做出改變，砍掉重練，因而，才會讓企業的經營腳步一直停滯不前。
　　
　　由此可見，一般企業的管理者，缺少的不是解決問題的能力，而是發現問題關鍵和嚴重性的能力，一般企業管理者往往不知道「發現問題」比「解決問題」更重要，所以，才會一味地將時間和精力浪費在解決不對的問題上面。
　　
　　曾任職於全球知名麥肯錫顧問公司的齋藤嘉則在《發現問題的思考術》書中前言寫道：「在解決問題的過程，時常會遇到『對問題認識的方向有所錯誤』、『對問題認識的程度不夠深入』或『即使解決了，仍不斷有新的問題產生』，甚至會將時間浪費在一些沒有必要解決卻自以為是問題的問題……而之所以會發生這種狀況，原因就出在無法真正地發現問題背後的問題。」
　　
　　因為，有些管理者往往會認為「發現問題」屬於部屬的職責，而「解決問題」才是他們應該做的事，因而，才會經常做出「頭痛醫頭，腳痛醫腳」的「救火式」決策，他們不知道如果只會把自己定位成拿著「水柱」到處「救火」的「救火隊長」，不懂得事先發現問題來防患於未然，不僅會讓自己疲於奔命，而且，也沒有多餘時間去發現更多真正必須解決的問題，而這也是最需要「砍掉重練」的管理盲點。
　　
　　本書《好主管不會當救火隊》所列舉的五十二個必須「砍掉重練」的管理盲點，大多是一些管理者，尤其是自許為資深主管，在腦海裏根深蒂固的「管理成見」，因此，必須毅然決然地「砍掉重練」，才不會讓自己成為一個只會在問題發生的時候，才去忙著解決問題的「救火隊」主管。